Cómo construir cadenas de valor para el proceso de transferencia: entrevista con el doctor Héctor Benítez Pérez

María Josefa Santos Corral*

¿Cómo descubre su vocación, primero por la ingeniería y después por la investigación en Matemáticas aplicadas?

Mi decisión por la ingeniería fue muy curiosa, voy a decir la verdad, fue en un volado. Quería estudiar Física, pero estaba indeciso entre estudiar ésta o electrónica. Llenando mi solicitud para ingresar a la UNAM, tenía pase automático, al final decidí ingresar a ingeniería. Siempre me quedó la idea de hacer Matemáticas, por esta inclinación hacia la Física, así que fue algo que fui desarrollando a lo largo de mi preparación personal, concretamente en el doctorado. Quiero agregar que en mi elección también influyó el dicho de mi hermana cuando le comenté que quería estudiar Física, a lo que contestó: “No estudies Física porque vas a terminar como investigador en un cubículo de la UNAM”, y sí, justo así terminé. 

¿Cómo llega a las Matemáticas aplicadas y qué desafíos encuentra en ello?

Más que matemático aplicado yo me considero un científico de cómputo, aunque trabajo con Matemáticas aplicadas. Pero el fenómeno físico que yo he estudiado es el cómputo. El desafío que encuentro en el gran espectro en los temas fisicomatemáticos es el trabajo sobre incertidumbres. Sobre el tema existe toda una teoría construida bajo distintos enfoques, como el de Estadística, el de teoría de juegos, el de cómputo y Física cuántica, el de teoría matemática, pero sigue siendo un gran desafío poder analizar los problemas no lineales como problemas modelados bajo un esquema de representación computacional. Es ahí donde hay mucho por hacer, donde se pueden plantear problemas desde la teoría matemática, muy interesantes que suponen muchos retos. 

¿Qué desafíos encuentra en la transferencia de conocimientos, software y tecnología?

Veo la transferencia de conocimientos y tecnología desde varias aristas. En principio, en mi trabajo como docente, que para mí es apasionante, aprovecho para anotar aquí que, en los casi dos años de pandemia, he extrañado el trabajo presencial con mis alumnos. Desde hace más de 20 años imparto un seminario con alumnos de doctorado y con mis tesistas de maestría donde, al análisis de ciertos textos, se suma un taller de experimentación que está medio suspendido por la pandemia, aunque cuando las condiciones sanitarias lo han permitido, he tenido algunas escapadas para hacer pruebas de laboratorio. Es muy importante trabajar con los alumnos para entender el fenómeno físico, estudiarlo, reproducirlo, que lo vean, que lo puedan medir y se sensibilicen en éste. A partir de ello viene un razonamiento de lo que pasa con estos fenómenos y su representación. Éste es uno de los procesos de transferencia de conocimientos, posiblemente el primero, construido desde la perspectiva de la investigación-docencia.

Ahora, a transferir conocimiento desde el punto de vista de generar un producto terminado lo aprendí hace muchos años, 30 quizá, cuando tuve la oportunidad de hacer mi doctorado en una universidad prestigiosa cercana a la empresa Rolls Royce, donde trabajamos con el Research University Technology Centre, bajo un esquema en el que la empresa pagaba una parte de la beca para ciertos estudiantes o apoyaba al grupo de investigación y, a cambio, nos planteaba problemas de cierta calidad, pero, sobre todo, que no fueran con una alta confidencialidad, o se pedía que se firmaran acuerdos de confidencialidad, con el fin de buscar soluciones, un tanto para saber qué se podía construir. 

Ellos tenían, por supuesto, un grupo de investigadores, de ingenieros que estaban resolviendo los problemas técnicos que se presentaban día a día, pero también había algunos de más largo plazo, para los que buscaban otros acercamientos. Siempre se nos presentaban problemas de cierto interés, pero uno de los que, para mí, en ese entonces, fue muy apasionante, fue el reto de cómo utilizar un sistema de control distribuido en una turbina de gas. Lo que entendí allí fue el fenómeno de la transferencia de conocimientos. Rolls Royce no llegaba a solicitar la gran investigación, sino que su equipo de gente muy preparada (físicos y matemáticos) planteaba el problema, la manera en que lo modelaban, las cosas que habían desarrollado, y lo que no podían resolver. A partir estos planteamientos nosotros comenzábamos a buscar alternativas. Ese mecanismo lo entendí muy bien; comenzaba con escuchar al cliente, sentarte con él a conversar sobre cuál era el problema específico. 

No mostrarles tus grandes capacidades, porque eso no sirve, de verdad no sirve. Solamente es ego. Lo importante es tener la capacidad de entender la perspectiva, tiempos y necesidades del otro. Fue así como entendí la dinámica de la transferencia. Años después me topé con muchos tecnólogos que transferían su conocimiento en la Universidad de Berckeley, en California, y me gustó muchísimo cómo lo veían. Cosas como, por ejemplo, que 90% de todas las conversaciones que tenemos con los empresarios no sirven, no conducen a un proyecto viable, sólo puedes tener una muy buena plática intelectual, pero a lo que sí te ayuda es a entender a ese gremio. En ese mismo año tuve la oportunidad de estar en Intel Technologies y conversar con los tecnólogos de la empresa y ver la otra perspectiva; encontré algunas coincidencias, por ejemplo, que al igual que en Rolls Royce, hay gente muy capacitada, muy bien formada, en la misma situación, con los problemas y retos muy claros, pero sin tiempo para dedicarse a ellos porque tienen la demanda de resolver asuntos más apremiantes para el desarrollo de productos vinculados, en el caso de Intel, a cómputo. 

Así, aunque tenían idea de qué podría resolver tal o cual tecnología, no tenían posibilidades de desarrollarlo y se lo planteaban a las empresas de tecnología de Silicon Valley. En México entendí que no contábamos con esta cadena de suministros intelectuales y, por tanto, debíamos construir mecanismos para amortiguar los tiempos. Teníamos que saber con qué tipo de productor queríamos trabajar y qué tan dispuesto estabas a amortiguar los tiempos. Te das cuenta de que hay personas que tienen muy claros los problemas, que saben cómo innovar, pero no tienen una estructura para resolver sus necesidades. Es una cuestión de estar preparado para amortiguar el proceso de aprendizaje. Eso lo vi en distintos lugares como en Pemex, el IMP, con alguna empresa de noticias donde aprendí a entender el nivel de madurez con respecto a la transferencia tecnológica, sin preguntárselo. 

Lo que tienes que hacer es escucharlos para entender su nivel de madurez, aunque, en la actualidad, hay muchos mecanismos y metodologías como el TRL que te permiten detectar éste; tú, como investigador, tienes que comprenderlo, aunque el proceso sea muy desgastante. En otros lugares hay una cadena de valor donde un eslabón es la gente preparada para hacer este diagnóstico, pero en México ha sido muy difícil construir este perfil, que no es ni un académico ni termina siendo un enlace de vinculación. Es una persona que tiene la capacidad de detectar el nivel de madurez empresarial a partir de conversaciones y análisis de la situación. 

Antes pensaba que la universidad tenía que hacerlo todo, ahora me parece que debe construirse una cadena de valor en la que participen varios actores, como consultores, empresas, circuitos comerciales, ONG, etc., que, en conjunto, posibiliten la transferencia. Por ejemplo, hay una iniciativa en Estados Unidos de clubes entre empresarios y universidades financiada por la National Science Foundation, la cual facilita que empresas y universitarios de muy alto nivel se reúnan y hablen de los problemas de los primeros, previa firma de un acuerdo de confidencialidad que implica, bajo pena de cárcel, que nadie desarrolle una idea o resuelva algún problema de los planteados en la reunión, sin un convenio previo. 

Es difícil pertenecer al círculo, pero cuando lo haces escuchas y hablas de problemas físicos y químicos vinculados con la industria. En estas reuniones impulsadas por la NSF se podían proponer soluciones a los posibles clientes. Esto ha funcionado muy bien para resolver, por ejemplo, problemas de logística o estándares de comunicación, entre tantos otros. 

Con todo lo anterior quiero decir que, mi idea de cómo hacer transferencia se ha ido modificando a lo largo de mi vida, enriqueciéndose con las distintas aproximaciones que he visto y de las que he tenido noticia. Me queda claro que no es un asunto de una persona, sino de toda una organización que esté dispuesta a transferir tecnología. El proceso de transferencia es como sembrar un árbol que crecerá lento, pero que dará frutos, no es inmediato, ni aún en países desarrollados.

¿Hasta dónde la aplicación de los conocimientos nutre la investigación científica?

¿Cómo crea el doctor Benítez la o las redes para su trabajo científico y aplicado?, y ¿quiénes son los actores más relevantes de éstas? 

Desde mi posición como académico, mi red empieza con mis estudiantes. He titulado más de 60 y con todos llevo una buena relación. Después con mis colegas, no soy una persona fácil, pero trato de no pelearme. Mantener relaciones estables que se conserven por años; siempre buscar el caminito. Cualquier pregunta que se formule puede ser interesante, el problema es cómo la planteas, la contextualizas y la construyes. Las preguntas, cuánto más interesantes son, te llevan a buscar gente más especializada, a los expertos. 

Esa es otra parte importante para la construcción de redes: reconocer la experiencia de las personas, sin demeritar tu propio conocimiento. Acercarte a los que saben de otras cosas, buscando, a partir del respeto a la experiencia del otro, llegar a respuestas más amplias. Se trata de reconocer capacidades para construir relaciones duraderas. Trato de establecer buenas relaciones incluso con aquellos colegas que pertenecen a distintas escuelas de conocimiento, pues sus debates, a veces, incluso te enriquecen más.

¿Cómo combinar las tareas académico-administrativas con el trabajo científico y la transferencia de conocimiento? 

Con muchísima disciplina. Te tienes que organizar para dedicarle tiempo a todo, a la familia, a los amigos, a los colegas a los que suelo invitar a trabajar conmigo. También mucho respeto a mi trabajo, saber separar los tiempos. No me gusta que la gente trabaje jornadas muy largas, a todos los que trabajan conmigo ahora, por ejemplo, la gente de DGTIC o mis alumnos, busco que trabajen ocho horas, aunque en el servicio no siempre es posible. 

Es cuestión de sacar el trabajo un día a la vez, pero bien. También me gusta planear todo para no verme sometido a los bomberazos. Debemos tener claro hacia dónde vamos y cómo afrontar posibles problemas para poder enfrentarlos. Analizar dónde están los problemas e ir pensando en la solución. Tener las cosas claras. No mentirte a ti mismo, conocer, en principio, tu realidad y vivir con ella. 

¿Qué le ha dado el doctor Benítez a la UNAM y ésta qué le ha dado al doctor Benítez? 

De no haber estado en la UNAM tendría unos diez puestos ambulantes. Estoy seguro de que no me iría mal. Sin embargo, la UNAM me dio la posibilidad de estudiar, de sorprenderme, de educarme, la posibilidad de ser una mejor persona siempre. Me dio oportunidades, por lo que estaré siempre agradecido a la institución. Yo para la UNAM he generado muchas cosas, pero lo que le he dado por sobre todo es mi compromiso, cuando sé que voy a trabajar por la UNAM me comprometo en cada acción que emprendo. 

 

*Universidad Nacional Autónoma de México, Ciudad de México, México.
Contacto: mjsantos@sociales.unam.mx